fbpx

Managers in transitie: onderdeel van de oplossing of van het probleem?

Als communicatieadviseur krijgt Lotje steeds vaker te maken met communicatievraagstukken die meer interne dan externe raakvlakken hebben. Vragen die meer gaan over het gedrag van mensen bínnen de organisatie dan erbuiten. Die eerder betrekking hebben op het effect van dat gedrag dan op doelstellingen van de organisatie. Deze ontwikkeling daagde haar uit om een serie blogs te schrijven over interne communicatie. De vierde blog van deze reeks gaat over de rol van de managers tijdens een transitie.

 

MANAGERS IN TRANSITIE: ONDERDEEL VAN DE OPLOSSING OF VAN HET PROBLEEM?

 

Wat is een transitie eigenlijk?

Een organisatie ontwikkelt zich in 7 stadia. Grossomodo van Droom naar Succes tot een Instituut. Elke stap naar een volgende fase geeft uitdagingen en vraagt om transitie. Een organisatie doorloopt in haar bestaan dus meerdere transities. Een transitie is een proces, wat allemaal draait om het internaliseren en accepteren van de nieuwe situatie. Dat begint met afscheid nemen van hetgeen men gewend was en wordt opgevolgd door een neutrale fase. Dit is de fase waarin het oude er niet meer is, maar het nieuwe nog niet is geborgd. De laatste fase behelst het afsluiten en een nieuw begin maken. Of, zoals William Bridges zegt: “Elke transitie begint met het einde.”

70% van de transities mislukken. Gebrek aan interne communicatie, voorbeeldgedrag en uitdragen sense of urgency zijn daarvan de oorzaken: de neutrale zone wordt overgeslagen. Kortom: we weten vaak waar de pijn zit.

 

De rol van managers in de praktijk van een organisatie in transitie

Een op- en overslagbedrijf voor chemicaliën had zichzelf een uitdagende ambitie gesteld rondom safety. Een ambitie om trots op te zijn, die roept over grote investeringen, een ambitie waar de klant van droomt. En toch…

… schreeuwt die ambitie ook om een enorme gedragsverandering. En dat bleek nog niet zo eenvoudig te zijn. Dat komt doordat medewerkers maar één vraag hebben: wat betekent dit voor mij? Ca. 90% van hen stelt die vraag ook aan de direct leidinggevende. Ga daar maar eens aan staan als manager.

Waarom is dat zo moeilijk? Meestal loopt de top van het bedrijf tien stappen voor op de rest van de organisatie. Plannenmakerij is een, uitvoering is twee. Voor hen is de nieuwe papieren route klip en klaar. Maar managers en medewerkers staan nog aan het begin van de transitie en hebben geen benul. Een andere oorzaak is dat de ambitie wel is gedeeld, maar alleen in de vorm van een mededeling of presentatie. Het model van Quirke leert ons dat managers zich pas mede-eigenaar van de ontwikkeling voelen als ze worden uitgedaagd om bij te dragen aan de oplossing. Betrekken in een vroeg stadium dus. Een derde oorzaak is dat er te weinig tijd gegund wordt aan de managers en medewerkers. Vlug, vlugger, vlugst is het credo. Maar transitie kost tijd. En afscheid nemen van het oude ook.

De rol van management is dus groot. Communiceren, voorbeeldgedrag en uitdragen van de sense of urgency. Maar hoe dan? Nou, gewoon: duiden wat de verandering voor de eigen afdeling betekent en dat bespreken met de collega’s. Simpel, toch?

 

Aan de slag

Als het gros van de medewerkers verwacht dat hun manager hen kan helpen met het beantwoorden van die ene vraag, wat dan als zij het antwoord niet weten? Wie dan wel? Als we willen dat de managers van dit mooie bedrijf de ambitie rondom safety geloven en uitdragen dan zullen we hen moeten helpen. Want als we ervan uitgaan dat managers vanzelf wel begrijpen wat de impact van de ambitie is, dan ontstaat er ruis: ‘koffieapparaat-interpretaties’.

Daarom adviseerde ik hen te starten met het schetsen en visualiseren van een levensvatbare ambitie. Werken aan begrip, om te beginnen. Schets het ‘beloofde land’. Geef beeld bij timing, doel en het plan. Voorkom een overhaast traject. Betrek iedereen: geef de managers de gelegenheid een onderdeel te zijn van de oplossing. Bouw rituelen in. Rituelen van afscheid en nieuw begin. Analyseer de weerstand. Die gaat vaak niet over de transitie, maar over de verandering. Vier het succes dat je met hen boekt. En last but not least: heb aandacht voor individuele behoeftes in tijd en benodigdheden.

 

Rol van communicatie

We zetten hier in op leiderschapscommunicatie. Managers worden gefaciliteerd in hun rol bij het realiseren van deze ambitie. Van informatie naar communicatie. We helpen leidinggevenden bij het beantwoorden van die ene cruciale vraag door middel van interactie met medewerkers. Een uitgebreid pallet aan instrumenten waarmee zij aan de slag kunnen in hun team. We geven er samen met de managers interactief invulling aan en maken ze onderdeel van de oplossing door hen zelf de tools te laten bedenken. Of dat nu gaat over een ‘safety’ spel, een wekelijks wisselende safety kaart, een training gespreks- en presentatietechniek, een set aan best practices om te bespreken, een set werkvormen of periodiek gezamenlijke intervisie. Alles wat hen helpt te communiceren, het goede voorbeeld te geven en richting te geven aan het antwoord op de vraag. Uiteraard zorgen we voor een strakke nieuwe safetycampagne die zowel intern als extern zichtbaar is, inzet op gedragbeïnvloeding, een nieuwe safety instructiefilm, een test voor bezoekers en contractors en een praktisch toepasbare methode waarmee zij medewerkers hands-on met safety aan de slag kunnen zetten. Want als de lat hoog ligt moet je als organisatie laten zien dat je het meent.

De rol van managers is natuurlijk één aspect van interne communicatie en de basis voor gedrag. Er zijn nog veel meer gedragsbeïnvloedende factoren die aan de basis liggen van de gewenste beweging die we willen realiseren. Daarover meer in een volgende blog, die zal gaan over ‘interne positionering’.

 

 

Lotje de Brouwer

Lotje de Brouwer

Senior Communicatie adviseur